ניהול טאלנט: מפגש שלישי בסדרת משאבי אנוש בתנועה – סיכום ומצגות

דף הבית » בלוג » ניהול טאלנט: מפגש שלישי בסדרת משאבי אנוש בתנועה – סיכום ומצגות

ניהול טאלנט: מפגש שלישי בסדרת משאבי אנוש בתנועה – סיכום ומצגות

ב-22.3 קיימנו במשרדי קבוצת נירם גיתן מפגש שלישי בסדרת "משאבי אנוש בתנועה". המפגש בהנחיית מורן דהן – דירקטורית בכירה לפתרונות הון אנושי בקבוצת נירם גיתן, וניל"י גולדפיין – שותפה, עסק בניהול וטיפוח טאלנט וכלל הרצאות מרתקות. שמענו את ד"ר טלי אביגדור – מנכ"ל טאלנט, רינת ביאלר – חיון מ-Plarium, ברליס אומה-טיאנו נפתלי, מייסדת Beconnected, ואלה בן-אור וריקי גולדריך מ-Radware. אתם מוזמנים לקרוא את סיכום המפגש ולדפדף במצגות

כולם יכולים להיות טאלנטים

את המפגש פתחה ד"ר טלי אביגדור – מנכ"ל "טאלנט", שהעלתה מספר שאלות לדיון בסוגיית הטאלנט של היום: האם כל העובדים הם טאלנטים? מה הופך עובד לטאלנט? מי הוא מנהיג? האם אפשר לפתח טאלנט ועוד.

מתוך הסובייקטיבי ייצא האובייקטיבי

ד"ר אביגדור שיתפה שלכל מנהל, בכיר ככל שיהיה, יש איזו מין פנטזיה על בניית תהליך אסטרטגי סדור ומובנה, כשבפועל המתודולוגיות של המחקר שלה מבוססות על נרטיבים שונים ועל תחושות הבטן שלה. היא פועלת כיום מתוך האומץ להקשיב לתחושות שלה, לפתח מודעות לחלק שלה בתהליך, מה היא מביאה, ומתוך הסובייקטיבי היא חותרת להערכה האובייקטיבית.

היא סיכמה את הרצאתה עם מספר תובנות:

1. ניהול הטאלנט כיום מהווה תחום אסטרטגי ממעלה ראשונה
2. בעולם של הפרעה כולם יכולים להיות טאלנטים
3. טאלנט איננו משאב אבסולוטי. הוא יחסי לזמן-מקום-מצב
4. מומלץ שלא לפחד מהחלק הלא נודע בתהליך. הוא מהווה נדבך חשוב מהתוצר
5. לא כדאי לעשות אידאליזציה של הרעיונות שלך, עדיף לוותר על שליטה ולעבור להקשבה

Fall Fast Fall Chip

אחרי ד"ר אביגדור, דיברה ניל"י גולדפיין, שותפה בקבוצת נירם גיתן NGG על הנושא של fall fast fall chip. התהליכים כיום בעולם משאבי האנוש הינם מהירים וקצרים יותר ואינם מושלמים. ניתן להגיש גם דוחות ומסקנות עם 60% מהנתונים ולא לחכות להשלים ל-100%. פחות מושלם ויותר מהר זה תהליך חזק מאוד בעולם משאבי האנוש היום. אין זמן לדו"חות ארוכים, מספרים ומצגות מהודקות, אלא נתונים מהירים, לקיחת סיכונים וביצוע נפילות מחושבות. ניל"י המליצה על קריאת ספרם של פרופ' ראג' סיסודיה ונילימה בהאט "Shakti Leadership" החוקר את השילוב בין השפעות נשיות וגבריות על צורות ניהול, בהתבסס על מיתולוגיות הודיות בהנגשה לעולם המודרני.

האיזון בין התרבות ארגונית לבין הטאלנט

אחרי ניל"י דיברו רינת ביאלר חיון, Global HR Talent and OD Lead, ב-Plarium, יחד עם ברליס אומה נפתלי-טיאנו, מייסדת ומנכ"ל Beconnected. הן הציגו את העבודה המתבצעת ב-Plarium באיזונים העדינים בין תרבות ארגונית לטאלנט ובין תהליכים מסודרים ל"הברקות" מחוץ לקופסה, אשר ייתנו פתרון לא רגיל לצרכי גיוס ושימור של אנשים לא רגילים.
החיבור בין רינת לברליס הוא בהסתכלות ההוליסטית של שתיהן המורכבת מהחיבור בין הפנים לחוץ – לשמר את הטאלנטים ממקום הוליסטי, מהיכולת של עובד לצמוח לממש פוטנציאל ומגיוס נכון ואיכותי "מחוץ לקופסה". כל אחת מביאה זווית אחרת למשימה. אז מי בכלל הוא הטאלנט? אין אמת אחת. הכול סובייקטיבי הן מסבירות.

מי הוא טאלנט?

1. אדם שמונע מצמיחה לא רק מקצועית אלא גם אישית
2. בעל יכולת ביצוע עם השפעה על הביזנס – לאו דווקא מישהו בעמדה בכירה
3. אנשים מוכשרים בעלי ריבוי עיסוקים – עם רמת התעניינות ומעורבות גבוהה בנושאים רבים בארגון, גם כאלה שאין להם נגיעה ישירה אליהם
4. לא בהכרח תלוי שעות עבודה – גם אדם במשרה שנגמרת ב-2 בצהריים יכול להיות טאלנט כי הוא ורסטילי ומתעניין בתחומים רבים

הן סיכמו את הרצאתן בהצגת המגמות בשוק כיום:

1. It's not about money – יש יותר "באז" סביב המחשבה כי כסף מניע טאלנט, אבל בפועל זה לא נכון. 2,000 שקל לכאן או לכאן הם לא מה שעומד על הפרק. חשוב להבין את החיבור הרגשי ותחושת המשמעות
2. מה המסלול של הטאלנט – חשוב להבין מדוע הגיע לארגוננו, למה הוא עוזב ומה יקרה אתו אח"כ?
3. ערכים – התעשייה פסיכית, אין נוכחות של HR, אין איזון ואין מבוגר אחראי – מה שמוליד חוסר בערכים, מנכ"לים שפועלים מחוסר ניסיון. אנשים טובים רוצים לעבוד בארגון טוב, מה שאומר כי נדרשת הנהלה טובה
4. בינוניות – אם המנכ"ל בינוני זה לא יעבוד. HR היא יד ימינו של המנכ"ל. אם האגו מנהל אותם הארגון לא יצמח
5. השוק פתוח – העולם משתנה ויש צורך בשינויים מהירים ואדפטציות בצורות העסקה
6. ניהול טאלנט הוא חוויה יומיומית – day to day on the day
7. הקשבה – יש להקשיב לאנשים ולצרכים שלהם ומזה לצאת לתכניות אד הוק

למצגת של רינת וברליס >>

האתגרים של ה-HR

את המפגש חתמו ריקי גולדריך, VP HR, ואלה בן-אור Global Learning and OD Director, ב-Radware – ארגון גלובלי עם מטה בישראל ולמעלה מ-1,000 עובדים ברחבי העולם. המיקודים שלהן כנשות HR השנה הם זיהוי ושימור טאלנט. הן חילקו את האתגרים בצורה הבאה:

הירתמות – כיצד לרתום את כולם?
מתודולוגיה – באיזה כלי משתמשים ואיך מתאימים לפילוסופיה של Radware?
זמן – כיצד להספיק משהו לפני שאנשים מאבדים סבלנות?
תקשורת –איך מתקשרים את נושא הטאלנט? מי נחשב טאלנט ומי לא?
טיפוח הטאלנט – מה עושים אחרי שהגדרנו שהטאלנט- טאלנט?

איך התמודדו עם האתגרים?

בראשית התהליך הורכבה קבוצת עבודה של כלל יחידות ה-HR בישראל וה-HRBP בחו"ל, הן נעזרו קבוצת נירם גיתן . נקודת הפתיחה שלהן הייתה "הענקות" – מודל תגמול שמחושב בכל שנה בארגון בחלוקה לטופ טאלנט וטאלנט (5% ו-25% בהתאמה).

הכלי המרכזי שמסייע להגדרת טאלנט

בשלב הבא הן עשו את המעבר הקונספטואלי מ-Retention ל-Talent בשימוש בכלים לסימון הטאלנטים באופן אובייקטיבי, שמטרתם ליצור שפה משותפת, דרגים משותפים בין המדינות, ליצור שיח של מהו טאלנט ב-Radware. לשם כך ריקי הציגה את ה-9Box, כלי מתודולוגי שבו שהם משתמשים כדי לדרג מי הוא טאלנט. האתגר בשימוש בכלי זה הוא הזמן ובכמות בעבודה. נעשה מיפוי של 1000 עובדים בכל הדרגים ולא רק מי שהמליצו עליו כטאלנט. בנוסף הם עשו שימוש בשאלון לניתוח הקהל בארגון, להבין האם צריך לעשות בחינת טאלנט על כל הארגון או רק על אחוז מסוים, כמה פרמטרים יש להשוות, מה הכמות האידיאלית וכו'. בנוסף בחנו את מערכת התמלוגים ויצרו מנגנון של אחידות.

פוטנציאל לעומת ביצועים

ה-9Box עובד על שני צירים מרכזיים: פוטנציאל לעומת ביצועים. בתוך זה נכנסים ה-5% המייצגים את ה-Top Talents. בכל שנה עושים הערכה מחודשת לטאלנטים בשימוש בכלי זה. המסקנות מהתהליך היא שיש לדבר על הסכומים וגם על הרקע של העובד. ברגע שמכריעים מי נופל תחת ה-5% המובילים, נבנה עבורם שאלון 360 שמטרתו לבנות להם תכנית לפיתוח אישי.

מה עושים עם הטאלנטים?

אלה בן-אור, Global Learning and OD Director, הסבירה כי אחד הדברים החשובים שיש להתמקד בהם השנה הוא מה עושים עם אוכלוסיית הטאלנטים הזאת לאחר שהגדרנו אותם. מעבר לבאז וורדס יש כיסוי לצ'ק הזה ויש תכנית מסודרת לפיתוח וטיפוח כדי לקחת אותם ואת הארגון קדימה.
המודל שהיא מציגה הוא משולש הזהב שמורכב משלוש מילות שאלה המרכיבות את הערך של העובד לארגון:
מה = אסטרטגיה
איך = תהליכים והתנהגויות
למה = מה המוטיבציה ומה מניע את העובד

ה-80% הנותרים

דבר נוסף שדורש את תשומת לבן הוא איך מתייחסים ל-80% הנותרים שאינם נתפסים כטאלנט. אז איפה הדיפרנציאציה בין ה-20% ל-80%? הפתרון מצוי בתהליך של האצה. יש אסטרטגיה מסוימת עם יכולות גבוהות להביא צמיחה לארגון. ההשקעה היא במיומנויות רכות ומנהיגות המסייעות לקדם תהליכים.
איך מפצחים את האטום הזה ב-Radware? עוברים ממכירות מוצרים למכירת פתרונות.

לשם כך הן בחנו כמה הנחות יסוד:

שותפות – אנחנו לא הכי חכמים. ככל שיורדים מטה בארגון מגיעים לתובנות ולנקודות עיוורון, מה שמצריך עבודת עומק קשה על מנת להגיע לאנשים שיסייעו לדייק את התהליך.
סלקציה – יש להיות בררנים ולפעול עבור קידום המאפיינים הייחודיים בארגון.
להסתכל על הביזנס – איך זה המשפיע על גיוס, התאמה לתרבות הארגונית, איך משמרים עובד בשוק תחרותי לאורך זמן.
השקעה – "להתאבד" על כל טאלנט.
ביטוי – לתת לעובד מקום לביטוי והשארת חותם

למצגת של ריקי ואלה >>

תודה לכולן על יום של הרצאות מרתקות. ותודה למשתתפים שלנו שהקשיבו ותרמו גם מעולמם האישי והארגוני ומזמנם.

המפגש הבא יעסוק בטכנולוגיה ומשאבי אנוש – הבטיחו את מקומכם בקישור הבא >>

Talent Management: Can We Really Manage It | חשיבה ביקורתית על ניהול טאלנט
טיפים לניהול טאלנט בארגון על פי Radware | מפגש שלישי בסדרת משאבי אנוש בתנועה
משאבי אנוש בתנועה – מפגש רביעי: משאבי אנוש וטכנולוגיה
מאת |2018-07-03T15:26:59+03:0027 מרץ , 2018 |